Empresa fadada ao insucesso tem duas caras: uma real, outra para o cliente. Na hora de vender, promessas; quando o cliente confere, decepes.  difcil encontrar o responsvel, quando a empresa no  direcionada  satisfao total dos clientes.

Nas estruturas tradicionais de empresas, onde o mando predomina sobre a responsabilidade individual, no  possvel sequer aprender em cima dos prprios erros. Faz-se de tudo para que no haja registro do erro, para que ele no seja do conhecimento dos que detm o poder de mando.

 preciso inverter a estrutura, colocando o cliente como a pessoa mais importante da organizao. Mas isso no pode ser apenas um discurso de boas intenes. Vai exigir mudanas para as quais existem duas palavras-chave: delegao e cooperao; disseminao das informaes.

1 SATISFAO DO CLIENTE

Colocar a pessoa certa, na hora certa, para fazer certo, da primeira vez, o que o cliente deseja. Este  o padro de excelncia desejado. Mas ser que existe mesmo na organizao o "lugar certo" para essa "pessoa certa"? Ser que a estrutura da empresa est direcionada  satisfao total do cliente?

A maioria das empresas possui estruturas tradicionais de comando, onde o cliente relaciona-se com as pessoas que tm menor poder de deciso. Existe uma distncia enorme entre os que detm o poder (a direo superior) e o cliente.

O ovo de Colombo  revirar totalmente esta estrutura superada. E adotar a "pirmide invertida" da Qualidade Total. A, as pessoas mais importantes na organizao passam a ser as de atendimento e vendas.

So elas que tm contato direto com o cliente. Os demais funcionrios so responsveis pelo bom desempenho do pessoal de frente. A direo fica na base da pirmide: seu papel  dar sustentao  finalidade de bem atender.

A delegao de poder  fundamental nesse tipo de organizao participativa e cooperativa. Os acontecimentos mais importantes no so as reunies de chefia, mas os momentos em que a empresa tem contato direto com o cliente, os "momentos da verdade".

A empresa passa a estruturar-se para transformar em sucesso esses "momentos da verdade". Por isso, os clientes esto no topo do organograma. Todos os demais setores se transformam em fornecedores de facilidade para os eventos de satisfao do cliente. O fluxo de operaes estar direcionado para o atendimento do cliente.

2 RELACIONAMENTO COOPERATIVO

A responsabilidade compartilhada e o trabalho em equipe s podero se desenvolver se a estrutura permitir uma interao constante entre as reas.

A empresa toda  um macroprocesso, uma equipe nica voltada para o objetivo comum de atingir altos nveis de produtividade, com a manuteno e a conquista de novos clientes.

3 DISSEMINAO DE INFORMAES

O fluxo de informaes que parte do cliente (pedidos, avaliaes, reclamaes, expectativas) passa pelos diferentes departamentos da empresa e deve retornar como resposta e soluo, de maneira gil, ao cliente. O fluxo da deciso e a cadeia cliente-fornecedor devem estar alinhados aos valores que o cliente preza: cortesia, presteza, eficincia, receptividade e personalizao.

 conhecido o fenmeno de "rudo na comunicao": a informao se enfraquece e deforma quanto maior o nmero de transmissores e receptores intermedirios.  comum a gerncia desconhecer a realidade da operao "na ponta".

A perda de competitividade  a consequncia mais direta da falta de agilidade nas decises, perda de informaes, aumento da burocracia interna, pois, nos "momentos da verdade", o funcionrio precisa tomar decises que implicam, muitas vezes, questes vitais para o cliente. Frequentes consultas aos nveis superiores causam perda de tempo e dinheiro. A reduo dos nveis hierrquicos ao mnimo necessrio traz agilidade. Experimente.
